天津114就业网资讯 一、部门间的协调：最大限度地协调一致，相互密切配合，形成一个和谐的整体。部门间的协调就是要调节部门间行动，理顺事项关系，减少摩擦，增强效益，打破僵局，统一思想和工作目标，把矛盾和失衡的行为转化为协作与默契。（统一口径）
1、在协调上首先要立足于实际工作，明示工作目的，引起协调对象思想上的重视。
2、多做“台下”工作，协调前先找协调对象交换看法，下点“毛毛雨”，提前把准备工作做好。
3、坦诚面对。曾国藩曾有一句名言：“驭下之道，最贵推诚，不贵权术。”这句话是说要做好协调工作首先就必须“诚”，只有诚心待人，真心沟通，才能做好协调工作。建立良好的工作协作关系，是减少内耗，提高工作效率和工作效益的基础。其实部门之间、同事之间，要相互多通报情况，以求得各方面的支持；协调过程中，要认真听取对方的意见，不做简单肯定和否定，主动想办法、指路子，除紧急事项外，一次协调不成，要进行多次努力，不急于向公司汇报，避免造成矛盾，不利于问题的解决。
4、要找准焦点（简单）。找准焦点包括两个含义：一是对事，就是抓住主要工作或中心工作，突出重点，把握关节，就是我们常说的抓主要矛盾。二是对人，就是抓住关键性人物。做好他们的工作，对协调顺利与否有很大作用。在协调工作中，除领导者外，还有一些起着骨干核心作用的人员，通过这些关键性的人员，既容易解决问题，又可以通过他们做好疏通工作，使协调工作顺利进行。
5、解决问题的策略和手段就应当活一些，讲究策略，针对新情况，善于修正原有的设想，在不影响大局，又不违背原则的情况下，要注意听取各方面的有关意见，采取灵活办法或采取适当的让步，达到预期的最好效果。要做到灵活应变：
a、一是因人而异。一般来说，协调时对老同志要尊敬，对新同志要和蔼；对熟悉的同志可以随便一些，对不熟悉的同志要正规、谨慎一些；总之，要根据不同人的不同特点，有针对性地进行协调。
b、二是因事而异。不同的事情要用不同的方式。对大家普遍关心的问题，应公开处理，通常影响到多大范围，就在多大范围内处理。对不宜公开的事情，如协调人事关系等，应运用个别协调方式，范围越小，效果越好。对涉及多个部门的具体问题，采取现场办公的协调方式比较好。
c、是因时而异。就是说，协调要注意捕捉时机。比如部门间正在思考或讨论某个重要问题或某项重要工作该如何办理，这时你如果提出符合实际工作要求的协调意见，就很容易被接受。再一点，部门间情绪比较好的时候，也是协调的最佳时机。比如一个重要问题需要协调解决而遇到难题时，这时正好开了个会，会上大家讨论后有了明确的批示，有了明确的要求等，这些有利于促进问题解决的时机。
6、要讲究语言艺术。得体的语言既能简明扼要地表达自己的意图，又能使对方愉快地接受协调：一是要区别对象。协调需要区别对象选择适宜的说辞，采取不同的表达方式。二是要注意态度。协调要慎用指令性语言，多用商量的口气，即使传达上级的指示、转达领导交办的事项，也不要口气太硬。在一般协调场合，更要注意语言平和、态度随和。三是要把握分寸。语言基调应该多用征询的口气，要用“建议”、“是不是”、“可以不可以”等带征询色彩的语言。
7、在做协调工作时，一定要摆正态度，与协调对象平等交换意见，只有这样才能和协调对象拉近距离、平等协商，才有可能较快、较顺利地达到协调的目的。在协调沟通时，要站在对方的角度处理问题，体谅对方的实际困难，及时听取对方的意见和建议，在思想沟通的基础上达到求同存异的目的。
8、公平公正和实事求是。在协调工作中要增强透明度，避免暗箱操作，要有正确的依据，不能凭主观武断，更不能掺杂个人成见。协调部门之间的关系，其实质还是人与人之间的接触。协调各种矛盾时要尊重事实，不能对问题放之不管、推卸责任，而是要搞清楚，弄明白这些问题形成的原因，找到解决的办法或做好解释工作。协调者在听取各方意见的同时，应始终坚持实事求是原则，要及时掌握相关情况深入了解事情的实质，然后以客观事实为依据进行协调。协调者要把握自己的立场，不能在多种意见之间迷失方向。
9、出了问题要高姿态，主动承担责任；督促检查工作要严格按规定和标准办事，实事求是，不夸大成绩，也不掩盖缺点。对部门有问题或其它部门有问题，存在的困难，要及时想办法、出主意。同时，要有不耻下问的精神，把事情的来龙去脉搞清楚，提出符合实际的建议。问责任的人就是最大的不负责任。
二、冲突也是沟通
冲突是经常让经理们头痛的事情之一，而且无论解决得如何，总会有一些挫折感，自责没有将事态消灭在苗头阶段。事实上不必这样耿耿于怀，冲突与书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈，负面的影响也比较大，会造成一定程度的破坏性。
与其他部门的人员沟通，不再是经理一个人的事，而是每一个成员每天都要做的事情。
一是部门间长期合作共事的人员冲突，涉及方自己调解是上上策。因为双方同一项工作，日常接触最多，彼此比较了解，对产生矛盾的根源，和怎样一步一步上升为冲突的过程也心知肚明。应能够捅破那层纸，直接坦诚布公地交流，以工作为重。而且，如果能够自己解决困境，也能够将破坏性减到最小，也不失为挽回局面的一种方式。这样的冲突如果能够自行解决，双方无疑可以增进了解，也能够为对方着想，体谅和尊重对方，双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。
二是在流程上有上下游关系的人员冲突，以流程改善为主。
这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击、私下提醒均无效，就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明，所以会有双方的互相推诿、扯皮，甚至指责。双方领导务必在聆听各自陈述缘由的时候，去除由于感情色彩而引发的冲突细节，而关注“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺，职责分清楚之后，再加以调解个人情绪，应该是不错的结局了。
三是立场上就对立的部门的人员冲突，以经理个人的沟通、减压为主。
如生产一线与技术、安全监督等，由于职责不同，必然对立，但是这并不能推导出两个部门人员情绪上就是对立的。然而在项目的实际运作中，双方由于认识上的不一致，冲突不断发生。有这方面经验的同行也都能够理解对方，达成默契，认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点，互相挑对方话语中的毛病，甚至干脆破罐破摔，这就会影响到工作进展，经理必须出面调停已经处于冷战或者热战状态的双方。
部门领导把方方面面涉及到的人都请到一起，象谈判一样分列两厢，开始沟通。通常，人越多，尤其领导越多，大家讲话越是小心，小心翼翼地思考每一句话，不要现出自己不讲道理，或者没有考虑对方利益，让领导们看轻了自己等等。这样遮遮掩掩，如何根除问题？最终当然也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”，但是根源不除，难免今后重燃战火。我倒是觉得如果得到消息的经理，能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展，也许更能够化解问题于无形。等他发泄完了，他自然会把话题转到工作上的，这时候，他已经能够自己分析出问题的来龙去脉了。一个巴掌拍不响，双方都会有些举动刺激了对方，经理可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在，对双方稍做善意地提醒。